技术不难，人难
IT和OT融合这个词说了好几年。我在一家中型制造企业看到的实况是：IT部门嫌OT的设备老旧、网络混乱，OT部门嫌IT不懂生产、瞎指挥。设备联网项目立项三年，没落地。
技术方案我们两个月就画完了，卡住的全是责任和预算。
一张RACI表
RACI就是把每件事写清楚：谁负责执行（R）、谁拍板（A）、谁配合（C）、谁知会（I）。我们把设备联网项目拆成28项工作，从IP地址规划、网关安装、数据采集、点表维护到故障响应，逐项填人。
关键的几条：设备侧网关安装由设备部执行、IT提供技术标准；数据采集点表由工艺定义、IT开发；网络故障2小时内IT响应，设备故障设备部响应。预算也分清楚：设备侧改造走技改，网络和服务器走IT预算。
组织上动了一刀
他们后来在生产下面设了数字化推进办公室，从IT和OT各抽两人，专职负责这类跨部门项目，考核双线汇报。这个小动作解决了大问题。
融合的三个判断
一是别搞合并部门的休克疗法，先用虚拟项目组过渡。二是预算口径先统一，很多融合失败是因为设备技改和IT预算两本账对不上。三是给OT的人补IT常识，给IT的人补工艺常识，他们内部开了半年的互训课，效果比招新人好。
一句话
IT和OT融合，三成是技术，七成是组织。先把责任表贴在墙上，比买任何中台都管用。
能力错配也要调
责任理顺之后，他们又碰到人才错配：IT的人写得了接口，看不懂梯形图；OT的人改得了PLC，不熟网络。我们推动了半年的互训，IT每周进车间半天，OT每周上两小时数据课，还搞了几次联合排障演练。
效果在一次突发故障里显出来了：车间网络广播风暴，IT判断是环网配置问题，OT从设备侧定位到一台交换机接线错误，25分钟解决。搁在以前，这种故障要扯皮一天。融合不是合并部门，是让两拨人听得懂对方的话，这个目标比任何架构图都实在。
指标也能帮忙。他们给推进办定了两个跨部门KPI：项目按时交付率和故障平均修复时长。考核挂在两边的共同目标上，扯皮自然少。组织问题，说到底要用利益机制去解，光靠觉悟走不远。